小蓋哥老闆與蘇珊妹的日常

阿米巴經營學衍生出另外一部是講京瓷經營的，不過我是覺得除非是這本原生的阿米巴經營看不懂，才需要特別去看那些旁門的書，
這本阿米巴經營是稻盛和夫桑寫的，可能沒其他的心、實學來得軟，我大概也是一週看一點，花了半年才消化完畢

想要實踐阿米巴經營，企業管理的關鍵就是最上層的社長要擁有傑出的思考方式和高尚遠大的理念，並且全體員工也能共有這種思考方式和理念。

公式：
 　人生、工作的成果 = 思考方式 x 熱忱 x 能力

人生與工作的最終表現是思考方式、熱忱與能力相乘帶來的結果。

如果可以每天即時的掌握工作成果，員工們就會關心自己努力的結果，並且為了得到更好的成果而自動自發地努力工作。
反映工作成果的計算「收入」機制
倘若第一線的員工可以掌握「今天努力了一整天，可以得到多少收入」，便能親身感受到「工作必定有相對價以作為部門收入」，隨時有做任何工作必須能達到損益兩平且能獲利的習慣，這樣一來，每天就不會只是單純反覆不停工作，而能以「營業額最大化、費用最小化」為目標，努力以創造巧思進行改良工作的流程。
首先針對「接單生產方式」上的收入計算方式。
之後接著在說明庫存銷售方式上的收入計算方式，
劃分組織時的「公司內部買賣」，
還有做為其進化型的「公司內部合作對價」機制；
① 接單方式：訂單金額＝銷售金額＝生產金額，全部都歸類於製造部門的獲利。製造部門必須經常掌握市場價格的資訊，並為了在此市價中獲取充分的利潤而進行測底降低成本的措施。
另外，業務笨們則以像製造部門收取業務佣金費率10%作為收入，
② 庫存銷售方式
③ 公司內部買賣
④ 公司內部協助合作對價（公司內部買賣的進化型)

製造部門的每小時獲利表

業務部門每小時獲利表

由於採用這種計算佣金費的方式，可以讓業務部門和製造部門一起為達到營業額最大化這個目標而努力。
至於佣金費率的計算，最好以業務所花費的勞力和成本危機處，在決定業務部門和製造部門要如何分配收入，背負獲利責任的雖然是製造部門，但重要的是制訂出可以讓業務部門列入核算，且能激發部門員工士氣的佣金費率。

當稻盛和夫進入日本航空時，馬上詢問了「現在實際的經營狀況如何？」
卻很難有個明確的數字，
還有，到底是誰要為哪像收支損益負責？
權責分配也不明確，因此，阿米巴經營的方式，可即時顯示各部門、各航線、各航班的收支損益。
使用阿米巴經營的方法，以各個阿米巴組長為中心，為了提升各部門的利潤而不段努力、凝聚創意。